زیرساخت، منابع، اعتماد و نگاه راهبردی لازمه کار فرهنگی مؤثر

فرهنگ در دانشگاه را نمی‌توان صرفاً با اجرای برنامه‌های مناسبتی و تصمیم‌های مقطعی مدیریت کرد؛ بلکه تحقق کار فرهنگی مؤثر و پایدار، نیازمند زیرساخت، منابع، نیروی انسانی توانمند، گفت‌وگو، اعتماد و نگاه راهبردی است.

به گزارش سیناپرس، محمد علی صنعتی نجار عضو هیأت علمی و مدیر کل دفتر امور فرهنگی و اجتماعی دانشگاه جامع علمی کاربردی از سال ۱۳۸۴ در این دانشگاه مشغول به آموزش، تدریس، پژوهش و فعالیت های اجرایی است.

او دانش آموخته رشته تصوف و عرفان اسلامی است و پس از سال ها فعالیت فرهنگی در داخل و بیرون دانشگاه، از سال ۱۴۰۴ به سمت مدیر کلی این دفتر منصوب شده است. بر ضرورت عبور از «مدیریت اضطراری فرهنگ»، بر حرکت به سوی حکمرانی فرهنگی باز، مشارکت‌محور و مبتنی بر برنامه‌ریزی پایدار تأکید دارد که در ادامه نظرات و نتیجه تجارب او را درباره کار فرهنگی می خوانیم.

سؤال: اگر بخواهیم از یک نقطه بنیادین آغاز کنیم، مهمترین مسئله ای که امروز در مدیریت فرهنگی دانشگاه باید مورد توجه قرار گیرد چیست؟

پاسخ: به گمان من، پیش از آنکه درباره مصادیق و برنامه های فرهنگی سخن بگوییم، باید درباره «شرایط امکان کار فرهنگی» گفت وگو کنیم. فرهنگ، برخلاف برخی فعالیت های اجرایی که می توان آنها را با یک دستور، بخشنامه یا تخصیص مقطعی منابع پیش برد، پدیدهای تدریجی، انسانی و مبتنی بر اعتماد است. کار فرهنگی زمانی می تواند به نتیجه پایدار برسد که مجموعه ای از الزامات و زیرساخت های آن فراهم باشد؛ از فهم مشترک میان مدیران و متولیان فرهنگی گرفته تا منابع مالی، نیروی انسانی توانمند، امنیت روانی و اجتماعی، امکان گفت وگو، استمرار برنامه ها و مهم تر از همه، برخورداری از یک نگاه راهبردی به فرهنگ.

از این منظر، من میان «اجرای عادی کار فرهنگی» و «اجرای اضطراری کار فرهنگی» تمایز قائلم. مقصود از اجرای عادی، وضعیتی است که در آن نظام تصمیم گیری، منابع، نیروی انسانی، سازوکارهای اجرایی و فهم مشترک نسبت به مأموریت فرهنگی، کمابیش در یک مسیر قرار دارند. در چنین شرایطی، فعالیت فرهنگی می تواند از مرحله واکنش به مسائل روزمره، عبور کند و به برنامه ریزی، پیشگیری، توانمندسازی و اثرگذاری بلندمدت برسد.

این نگاه با یافته های حوزه رفتار سازمانی نیز قابل توضیح است. پژوهش Lim و Klein نشان داده است که شباهت میان «مدل های ذهنی» اعضای یک تیم درباره وظایف و فرایندهای همکاری، با عملکرد تیم ارتباط دارد؛ بنابراین، وجود برداشت های مشترک و نسبتاً دقیق درباره مأموریت و شیوه انجام کار، یکی از عناصر مهم عملکرد جمعی است[۴] . اما گاهی یک مجموعه فرهنگی ناگزیر می شود در شرایطی فعالیت کند که بخشی از این الزامات فراهم نیست؛ بودجه کافی وجود ندارد، میان متولیان درباره اولویت ها و حتی تعریف مسئله اتفاق نظر وجود ندارد، تصمیم ها با تأخیر اتخاذ می شوند یا شرایط محیطی امکان برنامه ریزی پایدار را سلب می کند. در این وضعیت، مدیر فرهنگی ممکن است با اتکا به خلاقیت، انگیزه، روابط انسانی و حتی فداکاری همکاران، کار را پیش ببرد؛ اما این شیوه نمی تواند الگوی دائمی اداره فرهنگ باشد.

من برای توضیح این وضعیت گاهی از یک استعاره استفاده می کنم :کسی را تصور کنیم که بر حسب حادثه از لبه یک پشتبام آویزان شده است. او در یک لحظه بحرانی تمام توان خود را جمع می کند تا خودش را بالا بکشد و نجات دهد. این کار ممکن است یک بار، دو بار و حتی چند بار موفقیت آمیز باشد؛ اما اگر قرار باشد فرد دائماً در همین وضعیت معلق بماند، دیگر نمی توان از او انتظار داشت که هر بار با اتکای صرف به توان فوق العاده خود، یک نجات معجزه آسا را تکرار کند.

در مدیریت فرهنگی نیز خلاقیت، ایثار و توان مضاعف مدیران و کارشناسان ارزشمند است، اما نباید فقدان زیرساخت را با فداکاری نیروی انسانی جبران کرد. نظام فرهنگی سالم، نظامی نیست که دائماً با قهرمان پروری اداره شود؛ بلکه نظامی است که شرایط را به گونه ای سامان می دهد که انجام درست وظایف، به یک امر ممکن و پایدار تبدیل شود.

گزارش های یونسکو نیز بر همین وجه ساختاری تأکید دارند و فرهنگ را بخشی از توسعه پایدار و حکمرانی عمومی می دانند و بر اهمیت سرمایه گذاری، زیرساخت، ظرفیت سازی، مشارکت و نظام های حکمرانی فرهنگی تأکید می کنند.

سؤال: بنابراین آیا می توان گفت یکی از مشکلات فعالیت های فرهنگی، تلاش برای دستیابی به نتایج پایدار با سازوکارهای موقت و اضطراری است؟

پاسخ: دقیقاً. فعالیت اضطراری در ذات خود مذموم نیست؛ اتفاقاً در بسیاری از موقعیت ها ضروری است. دانشگاه نیز مانند هر نهاد اجتماعی دیگری ممکن است با شرایط پیش بینی نشده مواجه شود و در چنین شرایطی باید بتواند با انعطاف و سرعت واکنش نشان دهد. همانند آنچه که در دوران جنگ های تحمیلی متجاوزان به ایرانمان رخ داد و حماسه های عظیمی ایجاد کرد که نمونه آن را در کار دانشجویان این دانشگاه در جنگ های تحمیلی اخیر ۱۲ و ۴۰ روزه، با خلق بیش از هزار اثر و رویداد فرهنگی و به صوت خودجوش مشاهده نمودیم. اما مسئله زمانی ایجاد می شود که «اضطرار» از یک وضعیت استثنایی به یک وضعیت دائمی تبدیل شود.

اگر هر سال برای تأمین بودجه یک برنامه فرهنگی با بحران مواجه باشیم، اگر هر برنامه نیازمند متقاعد کردن دوباره مدیران درباره اصل ضرورت آن باشد، اگر هر بار مجبور باشیم از صفر درباره اهداف فعالیت فرهنگی توضیح بدهیم، یا اگر استمرار برنامه ها به توان شخصی یک یا دو نفر وابسته باشد، در واقع هنوز به یک نظام فرهنگی پایدار دست نیافته ایم.

در چنین شرایطی، مسئله فقط کمبود بودجه نیست .منابع مالی، نیروی انسانی، ساختار تصمیم گیری، دانش تخصصی و حتی سرمایه اجتماعی، همگی بخشی از زیرساخت فرهنگی اند.

از این منظر، یکی از وظایف مدیر فرهنگی باید این باشد که از «مدیریت روزمره فعالیت ها» به سمت «ساختن ظرفیت فرهنگی» حرکت کند؛ یعنی فقط نپرسیم امسال چه برنامه ای اجرا کنیم، بلکه بپرسیم چگونه ساختاری ایجاد کنیم که چند سال بعد، دانشگاه از نظر فرهنگی توانمندتر از امروز باشد.

سؤال: یکی از رویکردهای مطرح در مدیریت فعلی دانشگاه، استفاده از ظرفیت خیرین و حامیان مالی برای تأمین هزینه های فرهنگی است. شما این رویکرد را چگونه ارزیابی می کنید؟

پاسخ: به نظر من اصل استفاده از ظرفیت خیرین، واقفان، مؤسسات، بنگاه های اقتصادی و حامیان اجتماعی برای توسعه فعالیت های فرهنگی، ایدهای قابل دفاع و حتی در برخی حوزه ها بسیار ارزشمند است؛ اما باید میان «مشارکت حامیان در توسعه فرهنگ» و «واگذاری مسئولیت تأمین مالی فرهنگ به حامیان» تفاوت قائل شد.

این دو گزاره ظاهراً نزدیک اند، اما از نظر سیاستگذاری تفاوت بسیار مهمی دارند.

اگر از ظرفیت خیرین برای ساخت کتابخانه، تجهیز فضای فرهنگی، حمایت از استعدادهای هنری و ادبی دانشجویان، برگزاری رویدادهای مشخص، حمایت از جشنواره ها، تولید محصولات فرهنگی، اعطای جوایز، بورسیه ها یا طرح های نوآورانه استفاده کنیم، در واقع یک ظرفیت جدید به منابع فرهنگی دانشگاه افزوده ایم.

اما اگر تأمین هزینه های جاری و اساسی فعالیت فرهنگی دانشگاه ذاتاً به خیرین وابسته شود، ممکن است با یک مشکل ساختاری مواجه شویم؛ زیرا حمایت خیرین معمولًا داوطلبانه، پروژه محور و تا حدی وابسته به علایق و اولویت های آنان است، در حالی که دانشگاه نیازمند برنامه ریزی مستمر و قابل پیش بینی است. حتی کنوانسیون ۲۰۰۵ یونسکو درباره تنوع بیانه ای فرهنگی، در کنار تصریح بر امکان و اهمیت حمایت مالی عمومی، تشویق نهادهای غیرانتفاعی و نیز مؤسسات عمومی و خصوصی را برای توسعه و ترویج فعالیت های فرهنگی مورد توجه قرار می دهد . بنابراین، می توان از یک ترکیب متوازن از منابع عمومی و خصوصی دفاع کرد، نه الزاماً جایگزینی یکی با دیگری.

به تعبیر ساده تر، من با «حامی فرهنگی» موافقم؛ اما با اینکه «حامی فرهنگی» به تنها ستون بودجه فرهنگ تبدیل شود، موافق نیستم.

سؤال: مهمترین مزیت ورود خیرین و حامیان مالی به عرصه فرهنگ دانشگاهی چیست؟

پاسخ: مهمترین مزیت، ایجاد ظرفیتی فراتر از منابع معمول دانشگاه است.

گاهی یک ایده فرهنگی بسیار خوب وجود دارد که به دلیل محدودیت منابع امکان تحقق پیدا نمی کند. یک حامی می تواند این فاصله را پر کند. افزون بر آن، خیرین صرفاً منابع مالی در اختیار ندارند؛ گاهی شبکه ارتباطی، تجربه مدیریتی، اعتبار اجتماعی، امکانات فنی و حتی دانش تخصصی آنها می تواند به یک فعالیت فرهنگی ارزش افزوده بدهد.

از سوی دیگر، ورود جامعه و بخش خصوصی به فعالیت های فرهنگی دانشگاه می تواند پیوند دانشگاه با جامعه را نیز تقویت کند. در این حالت، دانشگاه از یک نهاد صرفاً مصرف کننده منابع به نهادی تبدیل می شود که می تواند برای مسائل فرهنگی جامعه نیز شریک و کنشگر باشد.

یونسکو نیز در چارچوب سیاست های تنوع فرهنگی، توسعه همکاری میان بخش عمومی، بخش خصوصی و سازمان های غیرانتفاعی را به رسمیت شناخته و بر ظرفیت چنین مشارکت هایی برای توسعه زیرساخت، منابع انسانی و سیاست های فرهنگی تأکید کرده است. بنابراین، اگر این مشارکت با طراحی نهادی مناسب صورت گیرد، می تواند نه فقط یک «منبع پول»، بلکه یک منبع ظرفیت برای دانشگاه باشد.

سؤال: آیا این مدل ممکن است آسیب هایی نیز داشته باشد؟

پاسخ: قطعاً. هر ظرفیت جدیدی اگر بدون طراحی نهادی و ضابطه وارد نظام تصمیم گیری شود، می تواند به ضد خود تبدیل شود.

نخستین خطر، وابستگی است. اگر دانشگاه برای ادامه یک برنامه فرهنگی مشخص به یک حامی خاص وابسته شود، با خروج آن حامی ممکن است کل برنامه متوقف شود.

دوم، خطر اثرگذاری نامتوازن حامی بر اولویت های فرهنگی است. فرض کنید حامی به یک حوزه خاص علاقه مند باشد و منابع فراوانی نیز برای همان حوزه اختصاص دهد. اگر سازوکار مشخصی وجود نداشته باشد، ممکن است در طول زمان اولویت های مالی حامی جای اولویت های فرهنگی دانشگاه را بگیرد.

سوم، خطر گزینشگری فرهنگی است. ممکن است برنامه هایی که برای حامی جذاب تر یا قابل مشاهده ترند، بیش از برنامه های زیربنایی و کمسر و صدا مورد حمایت قرار گیرند؛ در حالی که گاهی یک فعالیت تربیتی، پژوهشی یا توانمندساز که مخاطب عمومی کمتری دارد، از نظر فرهنگی اثر عمیق تری دارد.

چهارم، مسئله استقلال سیاستگذاری است. سیاست فرهنگی باید بر اساس مأموریت دانشگاه، نیازهای دانشجویان، مطالعات کارشناسی و چارچوب های مصوب شکل بگیرد، نه بر اساس اینکه کدام فعالیت برای یک حامی جذاب تر است.

این نگرانی در ادبیات آموزش عالی نیز مطرح شده است؛ برای مثال، انجمن استادان دانشگاه آمریکا (AAUP) در سال های اخیر درباره رابطه میان اتکای فزاینده دانشگاه ها به کمک های خصوصی و احتمال اثرگذاری اهداکنندگان بر مأموریت آموزشی و آزادی دانشگاهی بحث کرده است.

بنابراین، مسئله این نیست که «خیرین خوب اند یا بد»؛ مسئله این است که رابطه میان حامی و دانشگاه چگونه طراحی شود.

سؤال: پس حدود مناسب مشارکت حامیان مالی را چگونه می توان تعیین کرد؟

پاسخ: به نظرم باید یک اصل روشن داشته باشیم: حامی می تواند در تأمین منابع مشارکت کند، اما نباید جایگزین سیاستگذار فرهنگی شود. یعنی دانشگاه باید مأموریت، اولویت ها، معیارهای پذیرش حمایت، چارچوب اخلاقی، شیوه ارزیابی و نحوه هزینه کرد منابع را مشخص کند.

حامی می تواند بگوید: «من مایلم از این حوزه حمایت کنم». دانشگاه می تواند این پیشنهاد را بررسی کند و در صورت انطباق با مأموریت و اولویت های خود بپذیرد؛ اما نباید منطق تصمیم گیری معکوس شود و دانشگاه ابتدا بپرسد «حامی چه چیزی را می پسندد؟» و سپس برنامه فرهنگی خود را بر اساس آن تنظیم کند.

به بیان دیگر، حامی باید در خدمت مأموریت فرهنگی دانشگاه قرار گیرد، نه مأموریت فرهنگی دانشگاه در خدمت خواست حامی.

البته این به معنای بی توجهی به علایق حامی نیست. اتفاقاً اگر علایق حامی با اولویت های دانشگاه همراستا باشد، بهترین نوع مشارکت شکل می گیرد؛ مشارکتی که در آن دانشگاه مأموریت خود را حفظ می کند و حامی نیز احساس می کند منابعش در حوزهای که برایش ارزشمند است، اثر واقعی ایجاد کرده است.

سؤال: آیا برای این منظور می توان یک نظام مشخص برای حامیان فرهنگی دانشگاه طراحی کرد؟

پاسخ: به نظرم این دقیقاً یکی از اقداماتی است که می تواند مشارکت خیرین را از یک فعالیت موردی به یک سازوکار پایدار تبدیل کند. برای مثال، می توان «نظام حامیان فرهنگی دانشگاه» را طراحی کرد که در آن چند اصل رعایت شود:

اول، شفافیت؛ مشخص باشد منابع از چه کسی دریافت شده و برای چه هدفی هزینه می شود.

دوم، هم راستایی با مأموریت دانشگاه؛ هیچ حمایتی صرفاً به دلیل تأمین مالی نباید پذیرفته شود.

سوم، استقلال سیاستگذاری؛ حامی در تأمین منابع مشارکت دارد، اما تصمیم گیری درباره سیاست فرهنگی بر عهده دانشگاه است.

چهارم، تنوع منابع؛ دانشگاه نباید به یک حامی یا یک گروه خاص وابسته شود.

پنجم، قابلیت ارزیابی؛ هر حمایت باید دارای هدف، خروجی و سازوکار ارزیابی باشد.

و ششم، پایداری؛ بهتر است حمایت ها تا حد امکان به ایجاد زیرساخت، ظرفیت و توانمندی پایدار منجر شوند، نه اینکه صرفاً هزینه یک برنامه یک روزه را تأمین کنند.

این اصول با رویکردهای شفافیت، مشارکت و حکمرانی فرهنگی که در اسناد یونسکو مورد تأکید قرار گرفته اند، سازگار است.

سؤال: بنابراین آیا می توان گفت مشارکت خیرین باید «مکمل» بودجه فرهنگی دانشگاه باشد؟

پاسخ: دقیقاً. به نظر من بهترین تعبیر همین است :منابع خیرخواهانه و حامیان مالی باید مکمل منابع پایدار دانشگاه باشند، نه جانشین آن.

فرهنگ، یک کالای لوکس یا فعالیت فوق برنامه ای صرف نیست که هر زمان منابعی باقی ماند به آن اختصاص دهیم. فرهنگ با هویت دانشگاه، کیفیت زندگی دانشجویی، سرمایه اجتماعی، احساس تعلق، خلاقیت و حتی توان دانشگاه برای مواجهه با مسائل اجتماعی ارتباط دارد.

در عین حال، این سخن نباید به معنای نفی مسئولیت در قبال بهره وری منابع باشد. برعکس، هرچه منابع فرهنگی محدودتر باشند، ضرورت اولویت بندی، ارزیابی و سنجش اثربخشی بیشتر می شود.

بنابراین، من سه لایه را برای تأمین مالی فرهنگی مناسب می دانم:

لایه نخست، منابع پایدار و قابل پیش بینی دانشگاه برای مأموریت ها و فعالیت های اصلی و مستمر فرهنگی؛

لایه دوم، منابع خیرین و حامیان برای توسعه، نوآوری، زیرساخت و حمایت از طرح هایی که امکان جذب مشارکت بیرونی دارند؛

و لایه سوم، مشارکت های اجتماعی و داوطلبانه که می تواند شامل ظرفیت دانشجویان، استادان، تشکل ها، انجمن ها، نهادهای مدنی و مجموعه های اجتماعی باشد.

این ترکیب، هم استقلال دانشگاه را حفظ می کند و هم ظرفیت های جدیدی را به روی آن می گشاید.

سؤال: به نظر شما در کنار منابع و ساختار، چه عامل دیگری بر کیفیت فعالیت فرهنگی تأثیر تعیین کننده دارد؟

پاسخ: یکی از مهمترین عوامل -که شاید کمتر از منابع مالی و ساختارهای اداری مورد توجه قرار گرفته باشد- جهان بینی و نظام باورهای خودِ متولی فرهنگی است.

هر مدیر و سیاستگذار فرهنگی، آگاهانه یا ناآگاهانه، فرهنگ را از پشت عینک خاصی می بیند. برداشت او از انسان، جامعه، دین، اخلاق، آزادی، هویت، تفاوت، گفت وگو، هنر و حتی مفهوم «دانشجو»، مستقیماً بر سیاست فرهنگی او اثر می گذارد.

ممکن است دو مدیر در یک سازمان، بودجه ای برابر و اختیاراتی مشابه داشته باشند، اما خروجی فرهنگی آنها کاملًا متفاوت باشد؛ زیرا تصویری که از انسان و فرهنگ دارند یکسان نیست.

اگر مدیر فرهنگی، انسان را موجودی تک ساحتی و فرهنگ را مجموعه ای از گزاره های از پیش تعیین شده بداند، طبیعی است که سیاست فرهنگی او نیز بیشتر به سمت انتقال یک الگوی واحد، کنترل، یکسان سازی و محدود کردن تنوع حرکت کند. در مقابل، اگر مدیر فرهنگی انسان را موجودی چندلایه، انتخابگر، برخوردار از تجربه های متنوع و دارای ظرفیت رشد بداند، فرهنگ را نیز عرصه ای برای گفت وگو، تجربه، خلاقیت و شکوفایی استعدادها تلقی خواهد کرد.

بنابراین، سیاست فرهنگی پیش از آنکه در آیین نامه ها نوشته شود، در ذهن سیاستگذار شکل می گیرد.

سؤال: این نگاه چه نسبتی با مطالعات و دیدگاه های شخصی شما در حوزه عرفان اسلامی دارد؟

پاسخ: اتفاقاً اینجا به یکی از حوزههای اصلی مطالعات علمی خودم نزدیک می شوم. رساله دکتری من با عنوان «نسبت مدارا با وحدت ادیان در منظومه عرفانی ابن عربی» به همین مسئله از منظری فلسفی، عرفانی و انسان شناختی پرداخته است.

البته نباید میان «مدارا در اندیشه ابن عربی» و سیاست فرهنگی دانشگاه نوعی این همانی ساده برقرار کرد؛ اما میتوان از برخی مبانی آن برای تأمل در مسئله فرهنگ بهره گرفت. در منظومه فکری ابن عربی، فهم کثرت بدون توجه به وحدت، و فهم وحدت بدون درک جایگاه کثرت، ما را به دریافت کاملی از عالم نمی رساند. در نگاه او، تکثر صور و تجلیات، با وحدت حقیقت منافاتی ندارد و تفاوت در صور و تعینات، در افق حقیقت واحد قابل فهم است .

از همین منظر، مواجهه با دیگری نیز می تواند از سطح نفی و طرد فراتر رود و به سطح فهم، شناخت و مدارا ارتقا یابد. در آثار ابن عربی، بهویژه در الفتوحات المکیه و فصوص الحکم، نسبت میان حقیقت واحد و صورت های متکثر ظهور آن، یکی از مباحث بنیادین نظام عرفانی اوست. شارحان برجسته مکتب ابن عربی نیز در تبیین این مبانی، بر نسبت میان وحدت حقیقت و کثرت تعینات تأکید کرده اند .

در پژوهشی که در رساله دکتری خود دنبال کرده ام، تلاش کرده ام نشان دهم که مسئله مدارا در منظومه ابن عربی را نمی توان صرفاً به یک توصیه اخلاقی یا اجتماعی فروکاست؛ بلکه باید نسبت آن را با مبانی هستی شناختی و معرفت شناختی او، به ویژه نحوه فهم وحدت و کثرت، بررسی کرد.

به تعبیر دیگر، مدارا در این دستگاه فکری صرفاً یک رفتار اخلاقی حداقلی در برابر دیگری نیست؛ بلکه می تواند ریشه در نحوه فهم ما از هستی، انسان و نسبت کثرت و وحدت داشته باشد.

این نکته برای فرهنگ دانشگاهی بسیار الهام بخش است. دانشگاه نیز عرصه کثرت است: کثرت اندیشه ها، استعدادها، علایق، تجربه های زیسته و شیوه های مواجهه با جهان. مدیریت فرهنگی اگر این کثرت را صرفاً یک مسئله یا تهدید تلقی کند، طبیعی است که به سمت کنترل و یکسان سازی حرکت خواهد کرد؛ اما اگر آن را در چارچوب هویت و مأموریت دانشگاه، فرصتی برای گفت وگو، یادگیری و شکوفایی بداند، سیاست فرهنگی می تواند از «مدیریت تفاوت ها» به «بهره گیری از ظرفیت تفاوت ها» ارتقا پیدا کند.

از این منظر، مدارا به معنای بی تفاوتی نسبت به حقیقت یا کنار گذاشتن ارزش ها نیست؛ بلکه به معنای توانایی زیستن و گفت وگو کردن در شرایطی است که دیگری، الزاماً همانند ما نمی اندیشد. این برداشت، البته نیازمند توجه به تمایز میان «پذیرش دیگری» و «پذیرش همه دعاوی دیگری» است؛ تمایزی که در بررسی مفهوم مدارا اهمیت اساسی دارد.

سؤال: آیا می توان این نگاه را در سیاست فرهنگی دانشگاه به کار گرفت؟

پاسخ: به نظر من بله؛ البته با توجه به اقتضائات و چارچوب های هر دانشگاه اگر مدیریت فرهنگی را برخوردار از یک پشتوانه معرفتی عمیق بدانیم، دیگر لازم نیست برای حفظ هویت فرهنگی، همه صداها را یکسان کنیم. می توان هویت داشت و در عین حال گشوده بود؛ می توان ارزش داشت و در عین حال گفت وگو کرد؛ می توان باور داشت و در عین حال شنید.

این همان نقطه ای است که مفهوم «سیاست درهای باز» برای مدیریت فرهنگی اهمیت پیدا می کند.

سیاست درهای باز به معنای بی ضابطگی یا کنار گذاشتن هویت دانشگاه نیست؛ بلکه یعنی در چارچوب قانون، اخلاق و مأموریت دانشگاه، امکان حضور و مشارکت طیف گستردهای از علایق و استعدادهای فرهنگی فراهم شود.

اگر بخواهیم این ایده را در قالبی نزدیک به ادبیات عرفانی بیان کنیم، می توان گفت همانگونه که در منظومه ابن عربی، کثرت مظاهر و تعینات لزوماً به معنای نفی وحدت حقیقت نیست. در فضای دانشگاه نیز تنوع علایق و گرایش های فرهنگی، در صورت وجود یک افق مشترک دانشگاهی، الزاماً به معنای گسست و تعارض نیست؛ بلکه می تواند به پویایی، خلاقیت و غنای حیات فرهنگی دانشگاه بینجامد.

البته این مقایسه، یک استفاده الهام بخش از یک مبنای عرفانی برای اندیشیدن درباره سیاست فرهنگی است و نباید آن را به معنای تطبیق مستقیم نظام عرفانی ابن عربی با ساختار مدیریت دانشگاه تلقی کرد.

در همین چارچوب، «مدارا» نیز می تواند یکی از فضایل مهم فرهنگ دانشگاهی باشد؛ فضیلتی که امکان گفت وگو، شنیدن و همزیستی دیدگاه های متفاوت را فراهم می کند، بدون آنکه مستلزم کنار گذاشتن هویت یا ارزش های بنیادین دانشگاه باشد.

سؤال: «سیاست درهای باز» در عمل چه معنایی دارد؟

پاسخ: یعنی فرهنگ دانشگاه را نباید به چند قالب محدود فروکاست. دانشجویی ممکن است به فعالیت دینی علاقه مند باشد، دیگری به هنر، دیگری به ادبیات، دیگری به فعالیت اجتماعی، دیگری به محیط زیست، دیگری به فناوری و رسانه، و دانشجوی دیگری به گفت وگوهای فلسفی و مسائل اجتماعی.

وظیفه مدیریت فرهنگی این نیست که از میان این علایق، فقط برخی را «فرهنگی» تلقی کند و بقیه را حاشیه ای بداند. وظیفه ما ایجاد فرصت است تا این ظرفیت ها بتوانند در یک چارچوب روشن، اخلاقی و قانونمند ظهور کنند. کنوانسیون یونسکو نیز بر دسترسی افراد و گروه های اجتماعی به ابزارهای خلق، تولید، انتشار و دسترسی به بیانه ای فرهنگی خود و نیز دسترسی به بیانه ای فرهنگی متنوع تأکید می کند.

در دانشگاه نیز باید به جای آنکه همه دانشجویان را به یک شکل واحد از مشارکت فرهنگی سوق دهیم، تنوع مشارکت فرهنگی را به رسمیت بشناسیم.

البته «گشودگی» با «بیمعیاری» تفاوت دارد. دانشگاه دارای هویت، قوانین و چارچوب های اخلاقی و حقوقی است. بنابراین سیاست درهای باز به معنای کنار گذاشتن معیارها نیست؛ بلکه به معنای آن است که در چارچوب معیارهای روشن، امکان حضور حداکثری سلایق، استعدادها و شکل های متنوع مشارکت فرهنگی فراهم شود .

سؤال: در این صورت، مرز میان سیاستگذاری فرهنگی و آزادی عمل دانشجویان را چگونه تعریف می کنید؟

پاسخ: من معتقدم سیاستگذاری فرهنگی باید بیشتر «تسهیل گر» باشد تا «جایگزین» کنش فرهنگی دانشجویان.

اگر مدیریت فرهنگی بخواهد خودش همه چیز را طراحی کند، خودش تصمیم بگیرد چه چیزی جذاب است، خودش مخاطب را تعریف کند و خودش هم مجری باشد، دیر یا زود با فاصله میان «برنامه فرهنگی» و «زندگی فرهنگی دانشجو» مواجه خواهد شد.

مدیریت فرهنگی باید تا حد امکان از خود بپرسد: چگونه می توانیم شرایطی فراهم کنیم که دانشجو خودش ایده بدهد، تجربه کند، مسئولیت بپذیرد، شکست بخورد، دوباره تلاش کند و در نهایت چیزی را خلق کند؟

این نگاه، فرهنگ را از «مصرف برنامه» به «مشارکت در تولید فرهنگ» منتقل می کند. گزارش جهانی یونسکو نیز مشارکت فراگیر و عادلانه در حیات فرهنگی را از مسائل محوری سیاست فرهنگی معاصر می داند.

سؤال: اگر بخواهید رویکرد خود را در یک جمله خلاصه کنید، مدیریت فرهنگی مطلوب در دانشگاه چه ویژگی دارد؟

پاسخ: اگر بخواهم بسیار فشرده بگویم، معتقدم مدیریت فرهنگی موفق، مدیریتی نیست که بیشترین برنامه را اجرا کند؛ مدیریتی است که بیشترین ظرفیت را برای شکل گیری و تداوم حیات فرهنگی ایجاد کند.

ما باید از خودمان بپرسیم آیا بعد از اجرای یک برنامه، چیزی در دانشگاه باقی می ماند یا نه؟ آیا دانشجو توانمندتر شده است؟ آیا شبکه ای از دانشجویان فعال شکل گرفته است؟ آیا سرمایه اجتماعی افزایش یافته؟ آیا گفت وگویی شکل گرفته که پیش از آن وجود نداشته؟ آیا یک استعداد جدید کشف شده است؟ آیا یک تجربه موفق قابلیت تکرار و توسعه پیدا کرده است؟

اگر پاسخ این پرسش ها مثبت باشد، حتی یک برنامه کوچک می تواند از ده ها برنامه پرهزینه اثرگذارتر باشد.

سؤال: و سخن پایانی شما درباره آینده فعالیت های فرهنگی دانشگاه چیست؟

پاسخ: به آینده فعالیت فرهنگی در دانشگاه خوش بینم؛ اما این خوش بینی را نباید با ساده انگاری اشتباه گرفت. فرهنگ حوزه ای پیچیده است و نمی توان برای آن نسخه های کوتاهمدت و یکسان پیچید. به باور من، آینده فرهنگی دانشگاه در گرو چهار گذار اساسی است:

نخست، گذار از مدیریت اضطراری به مدیریت پایدار؛ یعنی ایجاد منابع، ساختارها و سازوکارهایی که فعالیت فرهنگی را از وابستگی به تلاش های مقطعی و فوق العاده رها کند.

دوم، گذار از سیاستگذاری مبتنی بر برداشت های شخصی به سیاستگذاری مبتنی بر فهم مشترک، تجربه، داده و گفت وگو؛ به گونه ای که تصمیم های فرهنگی، هم از پشتوانه معرفتی برخوردار باشند، هم با واقعیت زندگی دانشگاهی نسبت داشته باشند.

سوم، گذار از فرهنگ یکسویه به فرهنگ مشارکت محور و متکثر؛ فرهنگی که در آن دانشجو فقط مخاطب برنامه نیست، بلکه یکی از کنشگران اصلی حیات فرهنگی دانشگاه است.

و چهارم، گذار از اتکای صرف به منابع محدود داخلی به سمت تنوع بخشی هوشمندانه به منابع، بدون از دست دادن استقلال فرهنگی دانشگاه؛ یعنی استفاده از ظرفیت خیرین، حامیان، نهادهای اجتماعی و بخش خصوصی در جایی که این مشارکت به تقویت مأموریت فرهنگی دانشگاه کمک می کند.

در نهایت، فرهنگ را نمی توان با بخشنامه تولید کرد. می توان برای آن سیاستگذاری کرد، منابع فراهم آورد، موانع را کاهش داد، فرصت ایجاد کرد و میدان را گشود؛ اما خودِ فرهنگ زمانی شکل می گیرد که انسان ها احساس کنند در آن میدان دیده می شوند، شنیده می شوند و امکان خلق و مشارکت دارند.

به نقل از ایرنا، شاید بتوان این سخن را با الهام از همان مسئله ای که در پژوهش درباره ابن عربی دنبال کردهام، چنین صورت بندی کرد: درست همانگونه که کثرت، اگر در افق وحدت دیده شود، الزاماً به نزاع و گسست نمی انجامد، تنوع فرهنگی نیز اگر در افق هویت و مأموریت مشترک دانشگاه فهم شود، نه تهدید، بلکه می تواند سرمایه ای برای پویایی و بالندگی آن باشد.

از همین منظر، شاید مهمترین وظیفه مدیر فرهنگی نه «تولید فرهنگ»، بلکه فراهم کردن شرایطی باشد که فرهنگ بتواند در دانشگاه، تولید، تجربه و بازتولید شود.