مدیران کسبوکارها برای مدیریت هوشمندانه منابع مالی سازمان خود باید به چه نکاتی توجه کنند؟
هیچ سازمان یا کسبوکاری، منابع مالی نامحدود ندارد. اهمیت فعالیتهایی که در سازمان یا کسبوکار قرار است انجام شود نیز یکسان نیست؛ بنابراین، مدیران برای داشتن یک برنامه مالی هوشمندانه باید به دو سوال مهم پاسخ دهند. اول این که با توجه به شرایط داخلی و بیرونی، منابع مالی یا درآمدمان چقدر است؟ دوم این که با توجه به شرایط داخلی و بیرونی، منابع مالی و درآمدمان را برای انجام چه فعالیتها و برنامههایی هزینه کنیم تا در آینده به اهداف و نتایج مورد نظر در چشمانداز کسبوکار برسیم.
دستیابی به پاسخ پرسش اول مدیران را به بودجهریزی هوشمندانه و پاسخ پرسش دوم آنها را در مسیر تخصیص هوشمندانه بودجه قرار میدهد. مدیران لازم است توجه داشته باشند کلیه فعالیتها برای هر دو بخش به یک میزان حائز اهمیت است که نقص در بررسی هرکدام بر نتایج بخش دیگر تاثیر میگذارد؛ یعنی اگر سود و زیان منابع مالی را دقیق و هوشمندانه تخمین بزنیم ولی در فرآیند تخصیص بودجه صرف فعالیتهای غیراصلی شود، دقیقا به مثابه آن است منابع مالی دقیق و هوشمندانه تخمین و ارزیابی نشده است و بودجه موجود بدون برنامهریزی آگاهانه و شناخت برای انجام فعالیتهای کلیدی مطابق چشمانداز شود.
آیا تعارض در شناسایی درست میزان منابع مالی و نحوه تخصیص آن در بروز رفتارهای مخرب سازمانی میتواند نقش داشته باشد؟
بله. اتفاقا قصد داشتم به این نکته اشاره کنم که بودجهبندی هوشمندانه به معنای خساست در اختصاص بودجه نیست. هدف و معنای بودجه هوشمندانه، خرج نکردن نیست. بلکه مدیریت منابع مالی برای انجام فعالیتهای مهم در راستای تحقق اهداف و برنامههای چشمانداز و ماموریت سازمان است. بنابراین خست داشتن در این بخش نهتنها به معنای صرفهجویی نیست، بلکه آسیب زننده است. در عین حال مدیر میتواند طبق ارزیابیهای درست و اصولی، مانع صرف منابع مالی برای امور غیرمهم شود.
شفاف بودن چشمانداز و ماموریت یک کسبوکار در هوشمندی مالی تا چه اندازه اهمیت دارد؟
اساسا بودجهریزی هوشمندانه مبتنی بر رویکرد انجام میشود. یک رویکرد مبتنی بر وضعیت و تواناییهای فعلی و رویکرد مبتنی بر وضعیت مطلوب و هدفهای آینده است که چشمانداز و ماموریت در انتخاب هر یک از این رویکردها نقش کلیدی ایفا میکنند.
این رویکردها چه تفاوتهایی با هم دارند؟
در بررسی رویکرد مبتنی بر وضعیت فعلی، بودجهریزی بر مبنای واقعیتها و تواناییهای فعلی سازمان یا کسبوکار باید انجام شود. ایراد این رویکرد این است که سازمان و کسبوکار به شرایط موجود محدود میشود. مدیران تابع این رویکرد بهواسطه این باور که امکان بهبود و ارتقای کسبوکار خود را بهدلیل وجود رقبای سرسخت ندارند و محدودیت منابع مالی سازمان به حفظ شرایط موجود بسنده میکنند. در نتیجه بهدنبال شرایط بهتر و بهبود وضعیت نمیروند. زیرا به این باور میرسیم که وضعمان همین است و بهتر از این نمیشود و همین که بتوانیم وضع فعلیمان را حفظ کنیم، هنر کردهایم!
کاهش قدرت ریسک و جسارت برای حضور در بازارهای جدید و تولید محصولات نوآورانه یکی دیگر از معایب انتخاب این رویکرد است. به همین علت، بسیاری از شرکتها و کارآفرینان موفق، از این رویکرد استفاده نمیکنند، چون آرزوهایشان را محدود میکند.
اما منتخبان رویکرد دوم، مدیران جسوری هستند که برای بهتر شدن اوضاع بر رشد سازمان و کسبوکار متمرکز هستند و مدام در حال پرسیدن از خود هستند که چه برنامهها و کارهایی باید انجام بدهیم تا بتوانیم در مسیر رشد و توسعه پیشتاز باشیم؟ بر اساس این رویکرد منابع مالی را شناسایی و جذب میکنند. انتخابگران این رویکرد، فرصتهای رشد و توسعه را بهدلیل نداشتن منابع مالی کافی از دست نمیدهند و بلندپروازی و استفاده از روشهای هوشمندانه در تامین منابع مالی جزو ویژگیهای این گروه از مدیران است. البته نکته مهم درباره این رویکرد این است که ریسکپذیری و بلندپروازی این مدیران به معنای عملکرد بدون مطالعه و برنامه نیست. تفکر استراتژیک و هوشمندانه در تمام مراحل کار، پشتوانه عملکرد و انتخابهای این مدیران است.
بودجهبندی برای مدیرانی که عملکرد خود را بر اساس وضعیت فعلی قرار داده است، چگونه باید انجام شود؟
در این روش بودجهریزی، ابتدا باید میزان درآمدهای احتمالی در بازه زمانی مورد نظر که معمولاً سالانه یا فصلی است، بر اساس تواناییها و وضعیت فعلی تعیین شود. مثلا باید ببینیم چه تعداد محصول میتوانیم بفروشیم؟ محصولمان را به چه قیمتی میتوانیم بفروشیم تا میزان درآمدهای احتمالی را مشخص کنیم؟
ارزیابی میزان تحقق درآمد پیشبینی شده بر اساس شرایط بیرونی مانند وضعیت اقتصادی، فعالیتهای رقبا و غیره گام بعدی است. بهطور مثال، میگوییم چون سال بعد احتمال رکود اقتصادی هست، پس نمیتوانیم به اندازه امسال بفروشیم یا چون سال بعد احتمال رونق اقتصادی هست، پس امکان فروش بیشتر فراهم است. بر این اساس احتمال کسب درآمدهایمان را محاسبه میکنیم.
در مرحله آخر، میزان درآمد احتمالی در میزان احتمال کسب درآمد ضرب میشود تا بودجه مورد انتظار معلوم شود. معمولاً شرکتها در این روش برای این که بودجه خود را هوشمندانهتر تعیین کنند، از چند سناریو استفاده میکنند. مثلاً میگویند در سناریوی اول ممکن است ما یک میلیارد تومان درآمد داشته باشیم که احتمال آن، ۸۰ درصد است پس بودجه ما میشود ۸۰۰ میلیون تومان. در سناریوی دوم ممکن است ما یک میلیارد و ۲۰۰ میلیون تومان درآمد داشته باشیم که احتمال آن، 70درصد است پس بودجه ما میشود ۸۴۰ میلیون تومان و همین طور سناریوهای دیگر را مینویسند.
مدیران ریسکپذیر، مراحل بودجهبندی را چگونه انجام میدهند؟
مدیرانی که عملکرد خود را بر مبنای حرکت در مسیر رشد و توسعه متمرکز کردهاند، ابتدا به این فکر میکنند برای رسیدن به اهداف و برنامههای مربوط به توسعه کسبوکار خود، علاوه بر فعالیتهای اصلی، چه اقدامات و فعالیتهای دیگری لازم است انجام دهند. بنابراین فهرستکردن اقدامات برای توسعه، گام اول در بودجهریزی هوشمندانه مبتنی بر وضعیت مطلوب است. پیشبینی بودجه مورد نیاز برای تحقق گام اول و هزینه فعالیتهای اصلی و کلیدی سازمان گامهای بعدی است.
بودجه محاسبه شده، منابع مالی مورد نیاز را برای انجام فعالیتهای اصلی و توسعه دهنده کسبوکار را مشخص میکند. حال باید به سوال بعدی پاسخ بدهیم که آیا توان مالی لازم برای تامین این بودجه وجود دارد؟ اگر وجود داشت، برنامهها وارد فاز اجرا میشوند. در غیراین صورت منابع تأمین بودجه مانند دریافت وام، فروش بخشی از سهام شرکت و غیره باید مورد شناسایی قرار گیرد.
پس منظورتان این است بودجهمان را یا میتوانیم بر اساس درآمد فعلیمان تعیین کنیم یا بر اساس برنامههای آیندهمان؟
دقیقاً ولی توصیه میشود از بین این دو روش، بیشتر از روش دوم استفاده شود تا کسبوکارها از فرصتهای رشد موجود در بازار بهرهمند شوند. در حقیقت نباید بگذاریم منابع مالی محدود، مانع رشد کسبوکارمان باشد.
البته مراقبت و فعالیت هوشمندانه در دستیابی به موفقیت یا شکست بسیار مهم است. باید مدیران کسبوکارها توجه داشته باشند تعهدات مالی که برای سازمان ایجاد میکنند براستی کسبوکارشان را در مسیر رشد قرار میدهد یا خیر!
همانگونه که ابتدای اظهارات خود اشاره داشتید، اهمیت فعالیت بخشهای مختلف سازمان به یک اندازه نیست. براساس این رویکرد اولویت هنگام تخصیص بودجه بسیار حائزاهمیت است. برایمان بگویید در اولویتبندی فعالیتها چه شاخصهایی باید مورد توجه باشد؟
مهمترین فاکتور برای اولویتبندی فعالیتها، میزان اثر هر فعالیت یا برنامه بر موفقیت سازمان یا کسبوکار است. قبل از اولویتبندی فعالیتها و برنامهها باید عوامل کلیدی موفقیت یا اصطلاحاً KSF سازمان یا کسبوکار شناسایی و فهرستبندی شود. سپس بررسی شود آیا فعالیت یا برنامهای که قصد انجام آن وجود دارد، عملیاتی شود. باید بررسی شود این اولویتها تا چه اندازه با عوامل کلیدی موفقیت کسبوکار ارتباط دارد.
راههای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت کسبوکار
الگوبرداری از سازمانها و کسبوکارهای موفق، تحقیق از صاحب نظران و افراد باتجربه و خود ارزیابیهای مکرر عوامل سهگانه موثر در دستیابی یک سازمان به موفقیت محسوب میشوند.
در روش اول، ابتدا سازمانها و کسبوکارهای موفق در صنعت یا زمینه کاری شناسایی میشود. سپس به این سوال ساده اما مهم باید پاسخ داده شود که این سازمان یا کسبوکار چه فعالیتها و برنامههایی انجام داده که موفق شده است؟ نکته بسیار مهم در استفاده از این روش آن است که صرفاً نباید از سازمانها و کسبوکارهای داخلی الگوبرداری کرد. باید سازمانها و کسبوکارهای خارجی و حتی سازمانها و کسبوکارهای موفق در صنایع و زمینههای کاری دیگر را نیز باید مورد بررسی قرار داد و از آنها ایده دریافت کرد.
در روش دوم، از افراد باتجربه و متخصص در صنعت یا زمینه کاری میتوان پرسید برای موفقیت در این صنعت یا کار، چه فعالیتها و اقداماتی را باید بهتر از بقیه انجام بدهیم تا موفق شویم؟ نکته مهم این است حتما باید از افراد باتجربه و متخصص بخواهیم فعالیتها و اقدامات مدنظرشان را اولویتبندی کنند.
در روش سوم، باید بهدنبال دریافت پاسخ این سوالات باشید؛ آیا این اقدام باعث قویتر شدن کسبوکار در مقابل رقبا میشود؟ آیا اختصاص بودجه برای انجام اینکار سود و موفقیت قابل توجهی به همراه خواهد داشت؟ این انتخاب تا چه اندازه باعث بهبود نقاط ضعف کسبوکار و ارتباط با مشتریان میشود؟ بنابراین رسیدن به پاسخ این پرسش که اختصاص بودجه به یک فعالیت خاص تا چه اندازه با اولویتهای سازمان و عوامل کلیدی موفقیت کسبوکار مرتبط است، اگر ارتباط منطقی وجود داشت بودجه اختصاص مییابد در غیراین صورت انجام آن فعالیت مسکوت میماند.